如何在经济危机下有效运用IT预算节能

来自:西安宠物网  |  2020年10月31日

现在企业显然没有作好严格控制成本的准备也是事实,我们在这里要谈的是企业该如何更聪明的运用IT花费。

在愈演愈烈的全球经济危机下,根据Center for Responsible Lending研究机构报告,有超过200万个家庭,由于无力支付次级房贷逐渐上升的利息,可能不久之后就会丧失他们的家园。至少90家公司借贷给次级贷款者,已经结束营业。

许多CEO已经从一些处境困难的公司中离职,或是丢了工作,比如Bear Stearns投资银行、Citigroup(花旗集团)、E-Trade金融公司,以及Gap服饰、Merrill Lynch(美林证券公司)与Motorola(摩托罗拉)等公司。

早在2007年间,美国至少98家公司申请破产保护。汽车与房屋销售都在走下坡。 粮食与石油价格都在上涨。失业率亦同:2007年有140万人遭解雇。当Morgan Stanley(摩根史坦利投资公司)预言,经济衰退于2008年年初对美国造成冲击的同时,Merrill Lynch(美林证券公司)认为,它已经发生了。此时,CEO不用等候这些统计数字,完全地与辞典上对「经济衰退」的定义相符。根据The Conference Board研究机构报告,他们对经济的信心自2000年起,已经荡到了谷底。管控资金流动的Federal Reserve Bank(美国联邦储备银行),预期会有更多负面消息,并且尝试去刺激消费,他们已连续4个月调降利率。

今年的IT花费将如何分配,还是个未知数。假如还没发生,那么你很快就会与资深CEO进行深度会谈,有关你的特定预算与一般的技术开销。准备好抗战冗长的会议,经理们会在会议中将坏消息的图表传遍给每个人。接下来呢?预算缩减!人员雇用冻结!

根据2007年终时针对558个组织有关State of the CIO的调查结果:整个产业的IT预算,以营收的百分比计算,平均IT预算与去年相比已经收缩,从7.4%掉到6.7%。一位制造业的CIO表示,他的公司状况很糟,他甚至不想去谈IT预算。「我恐怕无法坦言。」他表示。

全公司上下正计划度过严峻的一年。一个拥有63亿美元资产的卡车租赁业者Ryder System的CIO Kevin Bott表示:我们尽可能地对所有预算负财政上的,不是只有IT部份而已。假如经济情况好的话,那当然很好,假如相反的话呢?我们不想被困其中。当然没有人会想。

当时的情势

还记得2000年吗?正是那些抱着雄心壮志的因特起飞的时候,先是被科技应用奇迹将拯救商业上任何的疑难杂症说法给点燃,于是在万里长空将热情燃烧殆尽,然后摧毁坠落、回到地球表面,他们的商业计划显露出岌岌可危的局面。9.11恐怖攻击事件尾随于2001年,经济衰退也随之而至。CFO对预算严谨把关,而CIO则被迫必须予以他们花的每一分钱正当的理由。这不失为一个好办法,但是当出发点是不信任时,那可是非常不幸的,而且没什么好处的。

那时候,软件大师Howard Rubin谈到有关IT坏事一定接二连三的诅咒:技术花费依营收的比率计算,呈现下降状况;当然美元的开支也在下降;还有IT人员遭解雇的数字也激增了,在几年前那几乎是不曾耳闻的。以削减成本与利用度量标准来证实IT的价值,很自然地成为CIO的第一要务。Philips Electronics公司当时分区的CIO Aydin Onur,他的IT经费状况,可以反映出其它许多人的经验:他2001年的花费,比他编列的年度预算短少了42%,然后还必须为2002年,另外再削减25%。

我们一直都在努力地的自救。现在,一向给人的印象就不开朗的CFO,自2001年开始,他们的乐观想法已达最低限度。这是根据美国Duke University与《CFO》杂志的一项调查报告。他们提出警示:悲观情势将会逐渐反应至收入、资本开销与人员雇用中。感觉就像回到旧时代,不是吗?

步步为营

2008年的技术花费,的确是被期望能够减缓的,IDC表示,相较于去年的6.9%,今年的支出下降到5.5%至6%的水平。Forrester Research同样预估IT支出将趋于缓慢。

CIO可能会兴致盎然地想要规划经济危机备用的预算,但是假如那些文件一旦被公开了(而且很可能会),一定会被高层误解。Gartner集团副总裁Mark McDonald表示,CIO千万不要在打算执行预算A计划,但被告知要缩减预算时,就从背后口袋又拿出一个更紧缩、更小的B计划。假如CFO发现你有更省钱的方法就能完成,却始终都没这样做。McDonald说:他会感觉你根本是在存心耍他。

Jeff Loeb是Wilsons Leather皮革公司的CIO,一个拥有3亿2,100万美元资产的零售商,已经将不明朗的经济因素,纳入他的2008步步为营的预算考虑中。

Loeb很迷经济;他把买卖外币当作他的嗜好。他表示,当他看到包括Wilsons公司及其410家连锁店的零售业者,报告有关2007年的假日销售额不佳情形,完全可反应出现在客户的高度不确定性。

但是,对Loeb而言,经济因素是他唯一要担心的事。Wilsons的销售数字从2002年开始,已经逐年往下掉,最近6年当中,就有5年是亏损状态。因此Wilsons公司也在找寻能够产出利润的方法。如此一来,Loeb就可以填补他人员流失的空缺,以达30人编制。但是Loeb今年也将不打算提出任何新的要求。

维持恰好的人员数目是控制IT成本的其中一项技能。经费可以从重新谈判的电信合约,以及整合的服务器中,再被挖出来。但是,目前你有其它更简单的事可以做。

准备迎接艰困时期

小方案原则:Ryder系统公司的Bott表示,在年度的刚开始时,先谨慎地踏出第一步,在前半年,先把小的方案或是较大方案的较小部份消化掉。当你还在观望经济环境会如何变化的同时,Bott正拖延着2008年初阶段的资本开销执行计划。假若情况有好转,我们会在第二季增加经费。他表示。

雇用临时员工:IT领导人可以雇用短期承包商方式,来增加IT人员以符合企业需求,并且解决人员遭解雇的问题。以Corning为例,这家拥有52亿美元的制造厂商,利用了一半比例的承包商,一半的全职IT人员,作为抵御经济萧条的一部份措施。或选择与同规模企业抱团、抑或选择与融资公司合作。DJZB榆树市平安城市建设项目(属于智慧城市建设项目)中

浓缩你的方案文件:Gartner机构的Mc Donald建议CIO,直接删掉方案文件中最底下1/3的项目。试问你自己,是否有某年曾经完成你全部的方案。答案很可能是没有。既然它们无法实施。他说,那么就运用它们,作为潜在储金的一部分资源。他的建议并不是要那些人放弃他们原本热衷的事项,而是将他们重新分配到最关键、最紧急的方案,并且更加快速地实现它。

维护IT的附加价值

CIO在萧条期,能做的最下策的事就是削减成本。相反的,CIO应该朝着缩减开销而努力,除了以实施小方案省下一些钱,McDonald表示,基本上,要做的是缩减,而不是整个的奉还。

有人说:拨给我替你存下的100元中的50元,然后,为了企业的成长,让我把它花在实施某个措施上。McDonald说着:假如,你只担心着要维护你的预算,你的处境是很危险的。但是,假如在促进企业成长的同时,你证明了你做事更有效率的话,对组织来说,你会更有价值,而你的IT小组的地位也相形地更加举足轻重。

在严峻时期,将IT看得到的价值抛光显露带到企业中,是至关重要的事。这就像在过去不景气的几年中,我们所学习到的。Sunbelt Rentals公司,一个拥有15亿美元资产的营造设备租赁公司,目前正在编列它的2009会计年度(始于5月)预算,John Stadick是Sunbelt的IT处长,他表示,他一直都在观察一些经济指标,像是新的商业广告或是住宅的建设比率等,会如何影响这个产业与他们公司。但是他说,对IT计划更有成效的办法是,与公司的11位负责营运的副总裁频繁地开会。John到他们的区办公室拜会他们,那是他们与Sunbelt的公司客户谈租赁生意的地方。

预算编列会议是有关美元价格与营收,以及观念作法等。Stadick说着:但那并不表示,你可以像与区经理进行个别会议那样的效果,把这些东西完全地传达至他们脑海。此外,他可以在议事日看到,他们疏忽了什么。

例如,有一次他到密西西比州的办公室,Stadick看到被安装在Cisco当时新的VoIP系统,而把工作搞的一团乱,因为那套系统无法让经理们接听后转到业务员的。想当然尔,经理们都在手写一些留言讯息给业务员,好让客户在踏进门后,业务能站着那提供他们的服务。

这样的结果并不是技术上的瑕疵;只是有个功能在软件中还没被启动。

当时我正站在那边,然后跟他们说,嗨!即使你能处理这件事又怎么样?Stadick回忆着当时情形:你们已经在改善杵在柜台后面那家伙的效能,协助业务员做到生意,让客户更快得到服务。他说:那是很了不起的事,在我的职位中生涯中未曾见过这样的状况。

在艰难时期,CIO必须更拓展自己一点,与公司其它地区的经理建立人际关系。这一点对每个人都是有用的。

勒住供货商缰绳

严峻时期需要严格的供货商管理制度。LaVerne Council是Johnson Johnson公司的副总裁暨CIO,该公司拥有610亿美元资产。LaVerne Council已经依她的判断作出响应,透过拓展重要的软件供货商达到企业合约制,以获得规模经济(economies of scale)之利益,其公司的经济结构将会浓缩,节省更多成本。

2007年以前,各式各样的供货商与Johnson Johnson个别的区域及事业单位之间进行生意往来。事隔不久,现在几乎所有Johnson Johnson的个体都可以受惠到以量制价的利益。根据Council的说法,至目前为止,那样已为公司在2007和2008年间,省下了1亿5,000万美元。

她同时也创立了企业再投资的策略,帮企业节省了大笔花费。我们都知道IT的其中一个目标,是创造具竞争力的机会与革新。而这些全部的东西都需要投资。Council表示。关键是为投资而开源,因此,我们并非都在为完全一样的钱而奋斗。

Council考虑到,有关了解与管理供货商的业务流程是相当关键的事,那是IT采购副总向她报告(而非向资源部门首长报告);就好像在2006年,Johnson Johnson聘她任职CIO之前一样的状况。为了确保CIO能获取她所付出的代价,她说:办法是创造适当的人际关系。

经济走下坡,预算向上爬?

在这些艰难的时期,预算增加与节约并不会产生矛盾,Becky Blalock辩述,她是Southern电力公司,一个位于美国乔治亚州亚特兰大市,拥有144亿美元资产公共事业公司的CIO。

Blalock的IT预算,在过去3年,平均每年增加了12%。现在是3亿美元,或者是营收的2.1%。但那并不表示IT是在扩张的,她说。有些增加是今天遇到类似的情景来自于移除业务单位中晦暗不明的技术花费,然后应用至公司的IT经费上。公司已经把钱转送到我们手上,去解决他们的问题。她说。

以Southern目前正安装的自动读表系统(automated meter-reading system)为例。假如我们把技术加进来,那就会有所花费,但是那会帮我们节省每个月,必须派人去读取计表的费用。她说。再者,此系统可以收集任何Southern想要的时间间隔数据,提供公司了解客户更详细的使用特征。如此一来,就可以制定新的,以及更有利的定价计划,她表示。

Blalock与他们的CFO Tom Fanning,有很好的工作伙伴关系。考虑到IT需求,这一点颇有远见,现在就开始投资。Fanning是这公司的前任CIO,这亦有所帮助。

我们知道,他了解我们公司,还有什么样的技术是必要的。Blalock表示:能那样被体会,我们是很幸运的。

Ryder系统的IT预算,自从2001年开始,便不断地下降,不过今年即将逆转,Bott表示。

考虑到经济环境,Ryder公司比平常早两个月就开始进行预算编列计划(从9月提早至7月),让经理们有更充裕的时间思考,哪些事项是该优先处里的。那意指,IT部门与Ryder的4个营运单位经理,每周,有时是每天都有会议要开:诸如车队管理解决方案、供应链解决方案、中央支持服务与国际业务等。

Ryder目前正在IT投资的模式中,而且与2007年相比,2008年的预算是更高出的。尽管如此,这数字还是相当保守的,Bott表示,有些方案已经被暂且搁置了。硬件与电信费用将持续减少;人员雇用预算冻结。他的技术支持部门已经海外委外;中枢办公室开销被严谨地管控,几年前Ryder将主机换成现在的中阶服务器(midrange servers),而且是以较低价购得(他拒绝透露厂商名字)。还有一些其它可以被删减的,Bott说。企业必须现在就投资在软件与基础架构上,才能持续地看到来自IT的报酬,他说:我们已经为取得的经费,负相当的财政上了。而现在,直接了当地说,已经没有那么多的机会可以这么做了。

在这7年来,我可是第一位有办法增加IT预算的CIO。他笑着补充道。

随着2008年的展开,我们会看到Bott是否仍然喜逐颜开。

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